Alberto Albamonte: "La Argentina tiene enormes posibilidades, desaprovechadas por malos gobiernos"

El propietario del Grupo Hotelero Albamonte cuenta cómo construyó una red de 42 hoteles con el respaldo de unos 120 inversores. Su estrategia para acelerar la rentabilidad, los planes de expansión y su mirada crítica sobre el empresariado local.

Alberto Albamonte, Presidente de Grupo Hotelero Albamonte.

Mariano Fuchila

Alberto Albamonte se hizo famoso a finales de los años 80 cuando irrumpió en la política como un outsider que desbordaba energía bajo el paraguas del dirigente liberal Alvaro Alsogaray, fundador de la Ucedé. Sin embargo, antes y después de su paso relativamente fugaz por la función pública demostró ser un empresario con espíritu emprendedor.

La actualidad lo encuentra a punto de cumplir 27 años con su proyecto más duradero, la hotelería, negocio al que ingresó como socio de Eduardo Eurnekián para luego seguir su propio camino. Siempre con la marca Howard Johnson, a la que más recientemente sumó Days Inn.

En una entrevista con Ámbito, el CEO de Grupo Hotelero Albamonte, hizo un repaso de la actualidad de su compañía, su modelo de negocio, las claves para conseguir buenos resultados y las decisiones gubernamentales que podrían mejorar el desempeño del sector.

P: ¿En qué punto está hoy la compañía en el país?

Alberto Albamonte: Somos la cadena con más hoteles en Argentina. Hace 27 años que tenemos Howard Johnson. El primer contrato lo firmó Eduardo Eurnekian, que era socio mío, y él eligió la marca por una cuestión muy curiosa. Es un tipo para nada improvisado, que estudia los temas y tiene los mejores asesores. Pero en este caso la eligió porque cuando tenía 16 o 17 años iba a Estados Unidos y le encantaba comer los helados de Howard Johnson. Esa historia fue lo que lo vinculó.

P: ¿Y cómo aparece la idea de una cadena de hoteles?

AA: Fui ocho años diputado nacional y convencional constituyente. La UCeDé era un partido muy chico, teníamos dos diputados, y los jóvenes del partido en el interior me invitaban a dar charlas porque los conocidos éramos tres o cuatro. Y yo era el que más laburaba, en realidad. No les va a gustar a los otros, pero es la verdad.

Iba y veía los hoteles de las capitales de provincia y me preguntaba cómo puede ser que la Argentina, el octavo país del mundo en superficie y con bellezas naturales extraordinarias, tenga estos hoteles. Un día le dije a Eduardo: "Hay que poner una cadena de hoteles, hay que cambiar la historia de la hotelería, que es muy importante para el país. Tenemos todas las ventajas comparativas y no las aprovechamos". Estuvo de acuerdo y compramos Howard Johnson.

P: ¿Cuántos hoteles tienen hoy?

AA: Tenemos 42 hoteles en funcionamiento. Este año ya abrimos tres y seguramente abriremos casi siete más. Además, hay alrededor de 25 en etapa de construcción o de gestión de aprobaciones.

P: ¿Todo eso es de la marca Howard Johnson o también de Days Inn?

AA: Hace siete años compré una segunda marca, que en realidad es una primera: Days Inn, la marca individual más grande del mundo, con 2.300 hoteles. Howard Johnson tiene 800. La cadena que las reúne, Wyndham, es la más grande del mundo, con 9.300 hoteles en casi 100 países. Su presidente vino tres veces a la Argentina y siempre nos consideró mucho.

En la última visita hice una conferencia de prensa. A mí me gusta ser gráfico, ser docente, decir las cosas para que la gente las entienda. Entonces les dije a mis colegas que si alguien quisiera conocer la cadena Wyndham y viajara un día a cada hotel, tardaría 25 años en recorrerla. Se quedaron sorprendidos, porque es una dimensión enorme.

Después traje Days Inn, que también es un éxito total: ya tenemos cinco hoteles y vamos a sumar cinco más. Howard Johnson es una marca totalmente instalada en la Argentina y también estamos creciendo, lentamente, en otros países, porque sigo creyendo que en la Argentina está todo por hacer.

P: ¿Qué potencial ve en el turismo nacional?

AA: La Argentina es un país con enormes posibilidades, muchas veces desaprovechadas por malos gobiernos, por gente improvisada y también por malos empresarios. Argentina tiene casi el 1% del turismo internacional. Si llegáramos al 5%, que no digo que sea fácil pero se puede alcanzar, tendríamos más ingresos que con las exportaciones agropecuarias. Además, por cada millón de dólares invertido en hotelería se generan más puestos de trabajo que en casi cualquier otra actividad. Y es trabajo de calidad, porque nosotros invertimos muchísimo en capacitación.

P: ¿Cómo es ese trabajo en la formación de profesionales?

AA: En el año 2000 fui autor de la primera carrera universitaria de hotelería. Traje al número uno de los mexicanos, que vivió acá un año, armamos la currícula y la carrera, y hoy hay 11 universidades que la dictan. Antes se la mezclaba con turismo, y no tiene nada que ver: a un agente de turismo lo ponés en un hotel y lo funde, y viceversa. Pero el empresario argentino, que tiene sus defectos, no es muy amigo del profesionalismo. Piensa: "Si capacito, ¿cuánto me sale? Es un gasto".

En la gente capacitada está la receta de nuestro éxito. Se lo digo siempre a los gerentes: pueden tener el mejor hotel del mundo, pero si los empleados atienden mal a los huéspedes, se funden. Quien va a un hotel busca buena atención y buen servicio.

P: ¿Qué efecto tiene la tarea de capacitación en el personal?

AA: Es un estímulo. Tenemos infinidad de empleados que se fueron del país y consiguieron puestos en hoteles de otros países, generalmente de la misma cadena, pero también de otras, porque los sueldos a veces son más altos que en la Argentina. Para eso tienen que haber trabajado en una cadena grande como la nuestra y haber recibido muchos cursos de capacitación. Es una ventaja que muchos profesionales no tienen: si sos médico o abogado, tenés que rendir una serie de equivalencias. En la hotelería hablás el idioma, conocés los sistemas de gestión hotelera, tenés las capacitaciones y tenés la puerta abierta.

Eso genera mucho entusiasmo en el personal. Hace pocos días me llamó el director de un resort de Brasil que abría un hotel nuevo en el norte del país y necesitaba urgente un gerente con perfil de análisis económico. Le presenté a uno que era gerente de un hotel nuestro. Mi socio, el dueño de ese hotel, me dijo: "Me estás sacando al mejor tipo". Y le respondí que sí, pero que los otros 70 empleados iban a quedar muy motivados, porque sobre todo la gente joven quiere progresar.

P: ¿Cuál es el perfil de los inversores de los hoteles?

AA: Son todos gente exitosa en su actividad, obviamente, porque quien pone 4, 6 u 8 millones de dólares en un hotel no es una persona indigente. Ninguno es hotelero. Vienen a un negocio interesante y, al no tener el expertise, confían en nosotros. Para mí eso es un gran motivo de satisfacción y de responsabilidad: estoy manejando la plata de otros.

Cuando compré Days Inn, la marca más grande del mundo, me cambió el estatus. Yo era master franquiciado para Argentina, Uruguay y Paraguay, y ahora soy socio estratégico de la compañía. Eso quiere decir que puedo hacer hoteles en cualquier parte del mundo y usar cualquiera de las 24 marcas de Wyndham. Por ahora me concentré en Howard Johnson y Days Inn, no sé qué va a pasar mañana. Trabajamos muy activamente no solo para hacer los hoteles sino para que sean lo más rentables posible, con políticas comerciales muy fuertes.

P: ¿Cómo es el recupero de la inversión?

AA: Si hacés un hotel muy bueno, como los nuestros, pero con una marca independiente, lo normal es tardar entre ocho meses y un año en llegar al punto de equilibrio, que es cuando el ingreso cubre todos los gastos. Hasta entonces seguís poniendo plata, pagando impuestos y sueldos. Nosotros, en los últimos hoteles, llegamos en un mes y medio. Tenemos 2.200 empresas de primera línea que hacen permanentemente convenciones, reuniones de negocios, presentaciones de productos y seminarios, y nunca damos abasto.

En Pilar empezamos con dos salones y hoy tenemos nueve, uno de ellos para mil personas. En el hotel de La Plata tenemos el centro de convenciones hotelero más grande de la provincia de Buenos Aires. Cuando una empresa grande llama y pide 300 lugares para fin de mes en Pilar y está todo lleno, le ofrecemos Escobar, que queda cerca, y lo toman sin haberlo inspeccionado. Eso, en la hotelería, es casi imposible, sobre todo con las multinacionales, que antes de dejarte cotizar tienen que conocer el hotel, ver qué seguros tenés y cuáles son las medidas de seguridad. Como instauramos un estándar muy previsible, eso generalmente no hace falta.

El hotel empieza modestamente, con 40 habitaciones, y termina con 120, pero depende de la demanda. El gasto principal es el inicial, y después el hotel tiene que ser lo bastante rentable como para absorber los costos de una ampliación. Esa es nuestra política.

Alberto Albamonte junto a su hijo Pablo, quien también integra el Grupo.

Mariano Fuchila

P: ¿Cómo funciona el modelo de negocio?

AA: Yo soy el propietario de la marca en la Argentina, ahora además socio estratégico de la compañía, y tengo alrededor de 120 empresarios que confiaron en mí y en mi equipo e invirtieron en los hoteles.

P: ¿Hay un único inversor por hotel o puede haber más de uno?

AA: Puede haber uno o muchos. Hay grupos familiares y sociedades. Por ejemplo, soy socio del Grupo Roggio en Córdoba, donde tenemos cinco hoteles. Cada hotel es una historia distinta.

P: ¿Y la gestión pasa toda por su empresa?

AA: Sí. Intervenimos desde la elección del terreno, el proyecto arquitectónico y el estudio de mercado hasta la puesta en marcha del hotel, la capacitación y los esquemas de venta. Todo lo hacemos nosotros, en conjunto con los inversores, pero somos nosotros quienes decidimos. Eso nos dio un gran resultado.

P: ¿Cómo deciden la ubicación de los hoteles?

AA: Me vienen a ver básicamente dos tipos de inversores. Uno dice: "Quiero hacer un hotel en Junín". Tal vez tiene el terreno, tal vez no, pero ve esa oportunidad. Nosotros estudiamos el tema, buscamos la localización, hacemos el estudio de mercado y, si tengo la certeza de que va a ser rentable, avanzamos. Un negocio que no es rentable no sirve, sea cual sea. Podés estar orgulloso de tener mármol de Carrara en tus instalaciones, pero si no ganás plata, no sirve de nada.

El otro dice: "Me interesa el hotel, pero no sé nada de hotelería. Decime vos dónde me conviene". Ahí le sugerimos lugares de un ranking que armamos con el mejor criterio, que ya tengo desde la época de los mexicanos, con los mejores lugares del país para hacer un hotel.

P: ¿Qué lugar encabeza este ranking?

AA: Curiosamente, uno de los mejores es Caleta Olivia, en Santa Cruz, y nunca conseguí un inversor para abrir un hotel ahí. Primero te dicen que no les importa que esté lejos, pero después dicen: "No, tan lejos no".

P: ¿Por qué Caleta Olivia está en el primer lugar?

AA: Porque no tiene hotelería y porque, hasta antes de la muerte de Néstor Kirchner, se invirtió mucho dinero en un puerto realmente importante, y aterrizaron casi 40 empresas multinacionales. Hoy tiene un problema parecido al de Vaca Muerta: una demanda potencial muy fuerte y totalmente insatisfecha, porque nadie invirtió en ese lugar.

P: ¿Y qué ciudades les dieron mejores resultados?

AA: Hubo varias, y algunas sorprendieron a mis colegas. Hicimos dos hoteles en Dolores. Todos decían cómo iba a haber un hotel en Dolores, y hicimos dos, no uno. Después, recién ahora conseguimos que dos grupos internacionales inviertan en hoteles, porque hasta ahora eran todos inversores argentinos. De golpe aparecieron dos muy fuertes y los dos en el mismo lugar, Sierra de la Ventana. Un grupo italiano hizo un hotel espectacular, y un grupo peruano está haciendo el segundo, en el partido de Tornquist. Sierra de la Ventana es un paraíso: son las sierras más antiguas de América y las más importantes de la provincia de Buenos Aires.

P: ¿Qué ventajas competitivas tiene el país para el turismo?

AA: La Argentina tiene bellezas naturales fabulosas, pero también un elemento que para mí es fundamental en el turismo: la buena onda de la gente. El argentino es educado y solidario, y enseguida que ve a un extranjero trata de ayudarlo. Ahora, podés tener el mejor lugar del mundo, pero si no tenés buenos hoteles, el turista no viene. Ahí está mi gran desafío: tener no solo la cadena más grande sino la que más empleados tiene y la que más hace progresar a la gente.

P: ¿Qué lugar ocupa la calidad del servicio en este negocio?

AA: Siempre les digo a los gerentes de nuestros hoteles que el mejor cliente es el que se queja, porque te permite cambiar y mejorar. El que se va con cara larga y con bronca no vuelve más y habla mal de la cadena.

Tenemos un sistema de encuestas muy bueno, que compramos en Australia, de ocho preguntas. Te vas del hotel, te mandan un correo y podés contestar en dos minutos o en una hora, según lo que quieras poner. Esa información va a un panel de control que maneja el gerente de operaciones. Si hay cinco quejas en una semana sobre el desayuno de un hotel, automáticamente se manda a alguien a ver qué pasa. Por ahí es una pavada, como que la tostadora no funciona bien, pero hay que estar en el detalle, porque la gente lo valora.

Cuando compramos la encuesta pensamos que nos iban a dar con un caño. Sin embargo, el 80% de la gente que se toma el trabajo de contestar habla bien del hotel y dice que la pasó bien. Lo que más orgullo me da es la buena onda que recibe nuestro personal. Está muy capacitado, sabe actuar correctamente, y el huésped también lo valora.

P: ¿El know-how de gestión es una especie de commodity de la marca a nivel mundial que luego se adapta localmente?

AA: Hay cosas que son estándares de la cadena a nivel mundial y otras en las que, según quién esté al frente, se toleran adaptaciones, un enriquecimiento de los estándares. El primer presidente de la cadena, con quien firmé el contrato, me dijo: "Yo no te voy a enseñar la Argentina, porque no la conozco. Confío en que van a interpretar bien lo que desea la gente".

Las herramientas que te dan son enormes. Yo firmé el contrato en 1996 y me dieron ocho manuales, que en esa época eran impresos. Uno de ellos, nunca me voy a olvidar, se llamaba "Mil formas de ahorrar en hotelería". Eran mil pavadas, pero cuando las sumás, tenés un estándar. Y está hecho para que hasta la persona menos instruida lo entienda: a la mucama le dice que tiene que saludar cada vez que se cruza con un huésped, con un buenos días a la mañana y un buenas tardes a la tarde. Eso es muy americano, ya lo sé. Lo bueno es el orden. Lo malo es que cuando salís del esquema, empiezan a hacer agua, mientras que nosotros estamos acostumbrados a andar con alambre, a ser mucho más creativos en algunos aspectos.

P: En estos 27 años en el negocio hotelero, ¿cuáles fueron las mejores y las peores etapas en términos de rentabilidad, y cómo están hoy?

AA: La peor etapa, sin duda, fue la pandemia, que en la Argentina fue, creo yo, la peor gestionada del mundo. Significó el cierre de infinidad de pymes y de empresas, y gente que quedó sin trabajo. Yo tuve 33 hoteles cerrados en esa época. Creo que tenemos que hacer una autocrítica con una buena parte de la dirigencia, que no está a la altura de su responsabilidad. Hay una tolerancia con los inútiles y con la corrupción que no nos hace nada bien. La Argentina tiene que ser un país con premios y castigos: premios para el que se rompe el alma y trabaja, castigos para el delincuente. Lamentablemente, a veces a los delincuentes se los premia incluso con cargos públicos.

P: ¿Qué medidas requiere hoy el sector hotelero para funcionar mejor?

AA: Reglas de juego parejas y claras para todos. Nuestras leyes son buenas y nuestra Constitución es una de las mejores del mundo, pero tiene que haber igualdad de oportunidades. Como dice la Constitución, todos los ciudadanos son iguales ante la ley. Debería ser así, y lamentablemente no lo es. Yo tengo competencia de gente que no paga ningún impuesto, mientras nosotros pagamos fortunas. Y encima esa plusvalía no la vuelcan al negocio para mejorarlo: se compran un campo, por ejemplo. Sería muy importante que los empresarios argentinos tomaran conciencia.