CEOs sub 35: decisiones, errores y aprendizajes de una generación al mando

Alan Daitch, fundador de Digodat y referente en inteligencia artificial, y Tomás Piqueras, al frente de una firma clave en tecnología médica, comparten cómo es tomar decisiones al frente de compañías en plena transformación digital.

Alan Daitch (der) y Tomás Piqueras (izq) hablan de los desafíos y oportunidades que representa ser un CEO joven. 

Tener menos de 35 años y estar al frente de una empresa dejó de ser una rareza para convertirse en un fenómeno creciente. En una época marcada por la innovación, la agilidad y la transformación constante, los liderazgos jóvenes empiezan a imponerse en sectores clave como la tecnología y la salud. Pero más allá del entusiasmo, ser CEO joven implica desafíos concretos: romper prejuicios, construir autoridad desde la acción, decidir con poca red y asumir responsabilidades que no siempre se eligen.

En ese universo emergente, los casos de Alan Daitch (34) y Tomás Piqueras (27) ofrecen un contraste potente. Daitch fundó Digodat, la consultora de big data que se convirtió en el partner más relevante de Google en Latinoamérica y fue adquirida por el grupo global S4 Capital. Hoy, ya fuera de la operación, se dedica a invertir en startups de inteligencia artificial desde Europa. Piqueras, en cambio, asumió la conducción del Centro de Servicios Hospitalarios (CSH) a los 22 años, tras la muerte de su padre, y desde entonces profesionalizó la firma familiar mientras lideraba el abastecimiento de tecnología médica durante la pandemia.

Del shock al liderazgo: decisiones en tiempo real

Para ambos, el acceso al liderazgo no fue parte de una planificación meticulosa sino un punto de inflexión personal. “En mi caso fue inevitable. Siempre fui malo para tener jefe, para seguir estructuras rígidas. Ser CEO a los 25 fue la única manera de seguir avanzando”, cuenta Daitch, que fundó Digodat en un departamento, con pocos recursos y muchas ideas.

En el caso de Piqueras, la historia tuvo un tono más dramático: “Con 22 años asumí la dirección de la empresa por el fallecimiento de mi papá. No fue una elección ejecutiva tradicional, pero una vez que tomé ese lugar, decidí ser protagonista. Tuve que repensar la empresa desde sus cimientos. Profesionalizar el legado y construir una visión de largo plazo”.

La pandemia llegó poco después, y puso a prueba esa transición. “Ya es difícil asumir una empresa familiar, con toda la carga emocional que eso implica. Pero hacerlo de manera intempestiva, en medio de un contexto sanitario y económico crítico, fue una prueba de fuego”, dice. Durante esos meses, CSH fue uno de los principales proveedores de insumos críticos para hospitales públicos y privados. “Aprendí que liderar en crisis es decidir con información imperfecta, comunicar con transparencia y priorizar el bienestar humano”.

Daitch, por su parte, vivía otro momento clave: la venta de su empresa en plena cuarentena. “Pasó en la pandemia y no pude ni festejarlo con mi equipo. Fue raro. Pero también fue un cierre muy positivo: pude tomarme un sabático, mudarme a España, y empezar a invertir en proyectos que realmente me entusiasman”.

Juventud, prejuicios y la batalla por el respeto

Ambos CEOs reconocen que la edad fue un tema, sobre todo en los primeros años. “Definitivamente tuvimos que demostrar más. Éramos unos pibes tratando de convencer a directores de empresas enormes. Pero esa desventaja terminó jugando a favor. Yo caía en ojotas, pantalón corto, una actitud relajada. Era inesperado. Y eso, con mucha preparación, descolocaba y funcionaba”, dice Daitch.

Piqueras también recuerda reuniones en las que sintió la mirada inquisitiva: “Ser joven muchas veces genera una primera reacción de duda lógica. Pero con el tiempo entendí que esa desventaja inicial podía transformarse en una oportunidad. Nuestra generación tiene una relación más natural con el cambio, una mirada distinta. El secreto es no intentar parecerse a los líderes tradicionales, sino construir una forma propia de liderar”.

Frente a los prejuicios, ambos eligieron el camino de la acción: “A mí me subestimaron muchas veces, pero aprendí a no engancharme emocionalmente. Escuchar, tomar nota y después demostrar con resultados. La gente puede subestimarte una vez, pero no lo hace dos veces si construís con solidez”, apunta Piqueras.

Daitch coincide: “Nosotros nunca intentamos parecer más grandes. Apostamos a mostrarnos como éramos: informales pero extremadamente preparados. A los pocos minutos de conversación, la dinámica cambiaba. Incluso nos consultaban cosas”.

Visión, cultura y equilibrio: claves del liderazgo joven

Más allá de la edad, lo que ambos destacan es la necesidad de tener visión, rodearse bien y no creérsela. “El mayor error que puede cometer un CEO joven es pensar que tiene que demostrar todo el tiempo. Eso te lleva a tomar decisiones apresuradas o a encerrarte”, advierte Piqueras. “Y también es fácil inflarse cuando las cosas van bien. Pero el éxito casi siempre depende de trabajar durísimo, de tener un equipo mejor que vos y, sobre todo, de tener suerte”, dice Daitch.

En sus roles actuales, cada uno lleva esa visión a distintos terrenos. Daitch se volcó a la inversión en startups de IA. “Estoy convencido de que esta es la mayor revolución productiva desde la Revolución Industrial. Me interesa apoyar proyectos que mejoren directamente la vida de la gente: en salud, vivienda, sostenibilidad, educación. No se trata solo de ganar plata, sino de tener impacto real”.

Tomás Piqueras, CEO y propietario de la empresa familiar CSH, importadora de equipos médicos.

Desde CSH, Piqueras también apunta a combinar lo técnico con lo humano: “Estamos ante una transformación profunda del sistema de salud. Nuestro objetivo es ser un puente entre la tecnología más avanzada y las necesidades reales del país. Me gustaría que Argentina no solo adopte innovación, sino que también la desarrolle. Tenemos el talento, falta el ecosistema”.

Ambos entienden que el liderazgo también implica construir cultura y cuidar el equilibrio. Daitch empieza sus días con pádel y creación de contenido sobre IA, y dice que ya no sufre el “desequilibrio”: “Disfruto tanto lo que hago que me entusiasma más el lunes que el viernes. Y si soy sincero, mi trabajo es parecido a un hobby. Aunque tengo una colección absurda: cajitas de Tic Tac de todo el mundo”.

Piqueras, más reflexivo, habla de disciplina y consciencia: “Si uno no se cuida, la energía no alcanza para sostener la visión ni para liderar equipos. Me ayuda hablar con otros empresarios que están en roles similares. El equilibrio no es perfecto, se trabaja todos los días. Paso tiempo en mi club de rugby, con amigos, viajando. Me gusta aprender y desafiarme”.

Una generación que quiere liderar distinto

Sobre el final, ambos coinciden en que el camino no es fácil, pero sí posible. “Nadie arranca sabiendo todo. Liderar es actuar incluso en medio de la incertidumbre. Lo importante es tener una ética clara, aprender rápido y mantener la coherencia entre lo que uno dice y lo que uno hace”, resume Piqueras.

Daitch lo pone en términos más directos: “Todavía tengo síndrome del impostor cada vez que arranco algo nuevo. Pero los referentes que admirás también arrancaron sin saber. Se animaron. Así que si te entusiasma, metele. ¡Animate, loco!”