Cuando el conocimiento se jubila: enfrentando el reto del retiro generacional en las empresas

De un día para el otro, el "gurú" del equipo, el que sabía cómo solucionar problemas sin siquiera consultar manuales, está preparando su despedida. ¿Y luego qué?

En muchas compañías, las personas que ostentan el conocimiento clave pertenecen a las generaciones baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964) o Generación X (1965-1980).

Imagen creada con inteligencia artificial

Imaginemos esto: un empleado clave, con décadas de experiencia y un conocimiento que parece inagotable, anuncia su retiro. De un día para el otro, el "gurú" del equipo, el que sabía cómo solucionar problemas sin siquiera consultar manuales, está preparando su despedida. Su silla vacía simboliza no solo su ausencia física, sino también un vacío de conocimiento, historia y habilidades que, si no se gestionan adecuadamente, pueden poner en jaque la operación de toda la organización.

Este fenómeno, más común de lo que parece, es un desafío crítico en las empresas modernas. ¿Cómo evitar que ese saber invaluable se esfume con la jubilación? ¿Cómo garantizar que las generaciones más jóvenes puedan tomar la posta? ¿Cuáles son los retos y estrategias para la transferencia intergeneracional en las organizaciones.

En muchas compañías, las personas que ostentan el conocimiento clave pertenecen a las generaciones baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964) o Generación X (1965-1980). Son los profesionales que crecieron en contextos laborales menos tecnológicos, pero más adaptativos, aquellos que aprendieron a golpe de experiencia y creatividad. Conocen los procesos de memoria, saben qué hacer ante imprevistos y poseen esa flexibilidad cognitiva que solo da el tiempo y la resolución de problemas repetidos.

El retiro de estas figuras plantea un problema estructural. ¿Qué ocurre cuando ellos se van?

• Procesos que dependen de su conocimiento se ven interrumpidos.
• Equipos más jóvenes, aunque bien formados académicamente, carecen de la experiencia práctica y la intuición de los mayores.
• La pérdida no es solo operativa; también se pierden los matices culturales y la "memoria histórica" de la empresa.

La clave, entonces, no es preguntarse si habrá un impacto con el retiro de los baby boomers, sino cómo minimizarlo. Es momento de pensar estratégicamente y convertir el desafío en una oportunidad de innovación, aprendizaje y crecimiento.

Aunque las nuevas generaciones —Millennials y Generación Z— traen consigo habilidades envidiables en tecnología, análisis y creatividad, suelen enfrentarse a dos grandes desafíos cuando intentan asumir el legado de sus predecesores:

• Competencias técnicas limitadas: lo aprendido en la universidad no siempre se traduce en el mundo real, y mucho menos si no hay un mentor que guíe el proceso.
• Capacidades blandas aún en desarrollo: la capacidad de negociación, la gestión de crisis y la resolución de problemas complejos suelen ser habilidades que los jóvenes aún no han pulido.

El problema no es falta de voluntad ni talento; es una brecha entre lo que saben hacer y lo que necesitan saber. La falta de transferencia activa de conocimiento acentúa esa brecha.

Cuando hablamos de conocimiento, no nos referimos solo a datos o procesos registrados en un sistema. Hay varios niveles de información crítica que se encuentran en peligro:

• Know-how técnico: los trucos, atajos y soluciones pragmáticas que los mayores han desarrollado a lo largo de los años.
• Historia organizacional: el "por qué" detrás de las decisiones y procesos establecidos.
• Relaciones y redes: muchos de los empleados veteranos tienen relaciones de confianza con proveedores, clientes y socios que los jóvenes aún no han construido.

Sin estos elementos, las empresas pierden competitividad, agilidad y, sobre todo, capacidad de adaptación. Para enfrentar este problema, las organizaciones deben apostar por un enfoque estratégico de soluciones probadas y efectivas:

• Programas de mentoría formal: establecer sistemas de mentoría donde los empleados senior trabajen directamente con los más jóvenes. Esto no solo facilita la transferencia de conocimientos, sino que también fomenta la colaboración intergeneracional.
• Documentación estructurada del saber: aunque parece una tarea titánica, invertir en la creación de bases de datos de conocimiento accesibles y organizadas es clave. Esto incluye grabar entrevistas con empleados clave, crear manuales vivos y registrar casos prácticos.
• Implementación de rotaciones laborales: permitir que los jóvenes pasen tiempo en diferentes áreas de la empresa les da una visión más amplia y les permite entender cómo se interconectan los procesos.
• Tecnología como aliada: herramientas de gestión del conocimiento, como sistemas CRM y plataformas colaborativas, pueden ser una solución para que el conocimiento fluya de manera más sistemática y menos dependiente de personas específicas.
• Cultura organizacional de aprendizaje continuo: promover una cultura donde el aprendizaje y la colaboración sean valores centrales garantiza que todos estén constantemente compartiendo y adquiriendo nuevas habilidades.

La jubilación de empleados clave no debe tomarse como un problema aislado. Es un fenómeno natural en el ciclo de vida de cualquier organización, pero las empresas que logren gestionarlo de manera proactiva tendrán una ventaja competitiva indiscutible. Porque, al final del día, no se trata solo de preservar el conocimiento; se trata de construir un puente sólido entre generaciones, asegurando que cada paso hacia adelante esté basado en la experiencia del pasado.

Licenciado en Administración y magister en Relaciones Económicas Internacionales. Especialista en gestión y desarrollo de negocios inmobiliarios. Consultor en sistemas de gestión de calidad y docente en la Universidad Nacional de La Matanza. Autor de "Sistema de Calidad Educativa" y "Marketing. Bases Conceptuales". Expositor y referente de opinión en medios sobre calidad, pymes, management, negocios y emprendimientos. En redes se lo conoce como @profecarbone