Fernanda Martino: "Trabajo para poner a nuestra bodega entre las 20 grandes de Argentina"

La directora general de Martino Wines revela la estrategia de negocios que le permitió potenciar la empresa familiar. Opina que "la industria del vino está atravesando una tormenta perfecta".

Fernanda Martino, directora general de la bodega Martino Wines, fundada por su padre, Hugo Martino, en 2001.

Fernanda Martino se recibió de diseñadora gráfica en 2011 en la Universidad de Palermo. Y uno de sus primeros trabajos fue diseñar las etiquetas de los vinos que producía la bodega que su padre, el exempresario de medios Hugo Martino, había fundado una década antes.

Después, tras un paréntesis de varios años que incluyó una residencia en España, Fernanda regresó a la empresa familiar como parte de un proyecto más ambicioso: posicionar la bodega en el mercado argentino, donde era poco conocida ya que casi el total de su producción se exportaba a los Estados Unidos.

“En 2016 me sumé de lleno a la bodega. En ese momento, mi papá me dijo que tenía que aplicar el modelo McDonald's y me hizo pasar por todas las áreas de la empresa para ganar experiencia y aprender un negocio que yo desconocía completamente. Ni siquiera tomaba vino”, recuerda Fernanda Martino, en una entrevista con Ámbito.

Con tan buenos resultados hizo esa pasantía que quedó a cargo del manejo integral de Martino Wines, donde llegó al máximo cargo de Directora General en septiembre de 2024. En ese momento también asumió Virginia Sari como enóloga de la bodega. El experto italiano Attilio Pagli es asesor externo.

Hugo Martino, fundador de Martino Wines, junto a su hija Fernanda, en la bodega de Luján de Cuyo.

Fernanda volvió con un propósito definido: ubicar a la bodega entre las 20 más importantes de Argentina. Y no por una cuestión puramente emocional. Había un dato en la historia de la empresa que le permitía, y aún le permite, sostener esa bandera en alto: los 93 puntos Parker que en 2003 obtuvo el primer vino de la bodega, un malbec añada 2002.

“Obtener una puntuación así en esa época era un acontecimiento enorme para un vino argentino. Pero la bodega no supo aprovechar ese impulso, que le hubiera permitido estar entre las 20 primeras de Argentina. Y es algo que hoy todavía me incentiva para pelearla y tratar de poner a la bodega donde yo siento que debería estar a partir de ese momento tan importante”, explicó.

La receta de crecer en Argentina para proyectarse al mundo

Una de las primeras cosas que Fernanda encaró durante su inmersión en la compañía fue convencer a su padre y los socios de que era imprescindible empezar a construir una presencia fuerte en el mercado interno.

“Una de las áreas en la que empecé a meterme más fue en comercialización. Desde ahí me di cuenta de dos cosas. Primero, que en una bodega el principal vendedor siempre es el dueño. Y segundo, que la mejor forma de abrir puertas en el exterior es siendo conocido en tu propio país”, remarca.

“Si viene un importador y lo invitás a comer a un restaurante donde no está tu vino, eso es algo que no habla bien de tu bodega”, añadió.

Ese fue el puntapié para empezar a producir para el mercado interno. Actualmente, el 50% de la producción llega a los consumidores argentinos y el otro 50% se exporta.

“Nuestro principal comprador fuera de Argentina sigue siendo Estados Unidos, a dónde enviamos malbec, cabernet franc y bonarda. También mantenemos presencia importante en China, aunque es un mercado complejo. Es más fácil trabajar con Brasil, donde el consumidor está muy abierto al vino argentino. También exportamos a Uruguay malbec, pedro ximénez y cabernet franc. Perú nos compra un poquito de cada una de las líneas. Es un mercado donde van muy bien los blancos. Estamos revisando la estrategia en Europa y estamos a punto de ingresar a Paraguay. Estamos abriendo mercados permanentemente”, detalló Fernanda.

La presencia de Martino Wines (antes llamada Finca Don Martino) en el mercado local fue casi nula en el principio, limitada a vinotecas y restaurantes. “Ahora estamos hablando con algunas cadenas de supermercados para estar este año en las góndolas con nuestra línea Martino”, reveló Fernanda, anticipando una de las novedades que llegarán en 2025.

La fortaleza que distingue a la marca es la apuesta por lo que la ejecutiva denomina “las cepas inusuales”. En esa lista incluye varios varietales poco explorados por los bodegueros locales, que suelen ir a lo seguro con el malbec.

“Fuimos la primera bodega que en 2010 lanzó un pedro ximénez de alta gama, cuando nadie conocía esa cepa criolla. Disfrutamos explorar el deseo de conocer otras cosas y de hacer vinos de alta gama fuera del malbec, aunque sea un camino más largo. Nos damos el lujo de hacer partidas limitadas. Nos gusta hacerlo porque nos divertimos y aprendemos”, señaló.

Y entre los varietales inusuales que integran el portfolio de Martino Wines destaca el marselan, sangiovese, pedro ximénez, petit verdot y merlot. Y también incluye el rosado hecho en base a un blend de pinot noir y merlot.

Los desafíos del enoturismo y los problemas de la industria

Martino Wines tiene una finca de 7,5 hectáreas en Agrelo, donde comenzó su historia, que fue comprada en 2001 por Hugo Martino y sus socios originales. Allí encontró vides de malbec plantadas en 1926. Hasta 2013 producía sus vinos en bodegas de terceros, hasta que compró unas instalaciones que databan de 1901 en Luján de Cuyo. Posteriormente sumó otra finca de 47 hectáreas en Altos de Barrancas, también en Mendoza.

Restaurante de Bodega Martino en Luján de Cuyo.

Poco antes de que estallara la pandemia puso en marcha otra pata del proyecto empresarial: el restaurante en la bodega, que sumó atractivo a su propuesta de enoturismo.

“Entre las fincas, la bodega y el restaurante, somos unas 26 personas trabajando. Un equipo chico, pero muy eficiente”, destacó Fernanda Martino en otro momento de la entrevista.

Respecto del restaurante recordó que “todo empezó como un quincho familiar donde mi padre invitaba a comer y charlar a enólogos y otras personas vinculadas al negocio del vino. Eso devino en un restaurante en 2021, pero sin perder la esencia de ser un lugar donde la gente es recibida como en una casa, donde le damos lo mejor que tenemos, el vino y la comida”.

Pero este segmento del negocio, como la actividad vitivinícola en general, no atraviesa su mejor momento por diversas razones. Una tiene que ver con las condiciones macroeconómicas transitadas entre 2023 y 2024, que afectaron a toda la industria.

Y en el caso específico del enoturismo, Fernanda mencionó: “Argentina está cara, pero la gastronomía del enoturismo es diez veces más cara. Se manejan precios muy altos, que no se justifican a pesar de la suba de costos. Lo que está pasando hoy es que mucha gente que visitaba Mendoza dejó de ir. Por ejemplo, un turista brasileño que tiene que volar 8 horas para llegar y pagar más de 200 dólares por una comida, prefiere irse a Portugal, hasta donde tarda lo mismo y puede comer bien por 20 euros. Este es un punto que toda la industria tiene la responsabilidad de revisar. Hoy se ven bodegas vacías de visitantes, sin importar si se trata de un establecimiento grande o chico”.

En ese mismo sentido y respecto de la situación que atraviesa la industria, Fernanda Martino comentó: “Venimos de dos años muy complicados, atravesando la tormenta perfecta. La situación es crítica, aunque mantenemos la convicción de que esto va a pasar y que nos vamos a poder posicionar dentro de las grandes bodegas argentinas. Pero no veo una salida en el corto plazo. Creo que la mejora va a llegar a partir de 2027. Este año y el siguiente se van a ir reacomodando las cosas muy de a poquito”.

Y sobre el panorama general redondeó: “Nosotros tenemos una vista amplia del mercado, porque también damos servicios a terceros en la bodega. Hay colegas que no están moliendo. Y nosotros hace dos años que venimos trabajando al 70 por ciento de nuestra capacidad. En el último trimestre de 2024 levantó un poco la venta internacional, pero todas las áreas siguen complicadas. Es una etapa en la que toda la industria está trabajando de manera muy cautelosa con los costos”.