IBM: cómo fue la transformación que salvó de la quiebra a un gigante de la tecnología

En los años 90 la firma cayó en una crisis. Esto llevó a IBM a dejar atrás la fabricación de hardware y convertirse en un proveedor de soluciones y servicios.

La transformación que inició IBM en los años 90 de la mano de su CEO Louis V. Gerstner Jr se convirtió en caso de estudio en el mundo del marketing.

IBM

International Business Machines, más conocida por su sigla IBM transformada en marca definitiva, fue desde su fundación un 16 de junio de 1911 en Endicott, ciudad del Estado de Nueva York, Estados Unidos, una compañía icónica en la industria tecnológica.

Sin embargo, luego de transitar a puro éxito una etapa de casi 80 años desarrollando y vendiendo grandes computadoras para empresas, a principios de la década del 90 quedó al borde de la quiebra y estuvo a punto de desaparecer.

Para evitar su extinción tuvo que recurrir a un cambio profundo en su modelo de negocios, objetivo que logró mediante una transformación interna que se convirtió en caso de estudio en el mundo del marketing.

¿Cómo una empresa consolidada y estructurada pudo reinventarse rápidamente en un mercado que vive en medio de una evolución constante? La respuesta a esa pregunta acumula ahora millones de bytes en el ciberespacio.

Durante los años 80 todo marchaba de maravillas. IBM dominaba el mercado de grandes computadoras, más conocidas como mainframes o servidores. Y durante un buen tiempo llevó la delantera en el diseño de computadoras personales, las famosas PC.

Pero con el paso de los años la compañía enfrentó una competencia creciente en ese último segmento. De la mano del desarrollo acelerado de la tecnología fueron apareciendo empresas más pequeñas que comenzaron a innovar y ofrecer productos más baratos y de mayor rendimiento.

Pronto advirtieron en el mercado que IBM no podía seguir el ritmo de esta ágil competencia debido a su pesada estructura corporativa y su dependencia del hardware pesado que la había llevado a la cima.

Los problemas de IBM comenzaron a inicios de los años 90. Para 1993, la empresa había acumulado pérdidas operativas cercanas a los u$s8.000 millones. Era una situación jamás imaginada por los directivos de la corporación, que resolvieron apelar a una receta tradicional pero efectiva para bajar costos: una reestructuración interna amplia y despidos de decenas de miles de empleados.

Así, IBM intentaba mantener su liderazgo en un mercado que cambiaba rápidamente, con una competencia cada vez más agresiva y con márgenes de ganancia cada vez más bajos en la producción de hardware.

El CEO que cambió el modelo de negocios de IBM

Luis V. Gerstner Jr.

Cuando todo parecía encaminarse hacia una bancarrota segura, llegó el punto de inflexión para IBM: en abril de 1993 su directorio votó inesperadamente la contratación de Louis V. Gerstner Jr. como CEO de la compañía.

El dato que marcó el carácter rupturista de esta decisión fue el origen del nuevo CEO. Gerstner no tenía experiencia en la industria tecnológica, sino que provenía de industrias masivas como Nabisco y American Express.

Esta característica del candidato generó las objeciones de algunos directores, pero la mayoría se impuso a favor de su designación, y hasta fue visto como una ventaja. Su enfoque libre de los prejuicios internos del negocio tecnológico le permitió ver los problemas de IBM desde una perspectiva más libre y audaz.

La primera medida de Gerstner fue rechazar las sugerencias para dividir la compañía, sino que decidió transformar completamente su modelo de negocios. Apostó a un futuro diferente para IBM, donde la fabricación de hardware ya no era esencial, sino que centró sus esfuerzos en desarrollar y proveer soluciones tecnológicas integrales que combinaron hardware, software y servicios.

Así, en lugar de simplemente vender productos, IBM comenzó a ofrecer soluciones completas que incluían consultoría, integración de sistemas y outsourcing. Esta estrategia no solo generó nuevas fuentes de ingresos, sino que también estableció relaciones más duraderas con sus clientes que seguían vinculados a la compañía más allá de la compra de un producto determinado.

El pilar de esta transformación fue la creación de la nueva división IBM Global Services, que pronto se convertiría en la división más grande y rentable de la compañía. A través de un plan de expansión muy agresivo financiado con fuertes inversiones y con adquisiciones estratégicas, IBM se posicionó como un líder en el sector de servicios tecnológicos.

Esta división aprovechó la experiencia y el conocimiento de IBM en hardware para ofrecer soluciones completas de equipos y servicios que otros competidores no podían igualar.

Otra pieza clave en la estrategia de transformación fue la compra en 1995 de Lotus Development Corporation por u$s3.500 millones. Lotus era conocido por su software de colaboración, Lotus Notes, que se convirtió en un componente crucial en la oferta de software de IBM. Esta adquisición permitió a IBM entrar de lleno en el mercado de software empresarial, complementando su enfoque en servicios.

La expansión en software continuó con el desarrollo de middleware, un tipo de software que conecta diferentes aplicaciones y sistemas dentro de una empresa. IBM WebSphere, lanzado en 1998, se convirtió en una plataforma líder para la integración de aplicaciones web, fortaleciendo aún más la posición de IBM en el sector de software.

Gerstner también enfatizó la importancia de la innovación continua y la inversión en investigación y desarrollo (I+D). Bajo su liderazgo, IBM continuó dedicando una porción significativa de sus inversiones a sus laboratorios de investigación, lo que resultó en avances significativos en áreas como la inteligencia artificial, la computación cuántica y la nanotecnología.

Esta apuesta por el conocimiento y la innovación se materializó en iniciativas como IBM Watson, un sistema de inteligencia artificial que ganó notoriedad al derrotar a campeones humanos en el programa de concursos Jeopardy! en 2011. Watson simbolizaba el futuro de IBM: una empresa enfocada en soluciones de alto valor agregado que combinaban su rica herencia tecnológica con las demandas del futuro.

La transformación de IBM bajo el liderazgo de Gerstner fue un éxito rotundo. Al final de su mandato en 2002, IBM había revertido su declive financiero, con ingresos y beneficios en constante aumento. La empresa había completado su metamorfosis de un fabricante de hardware a un proveedor de soluciones integrales, centradas en servicios y software.

Otro hito importante en la estrategia de la empresa fue desprenderse de negocios menos rentables y desinvertir en la producción de productos básicos, sobre todo vendiendo su división de computadoras personales al Grupo Lenovo en 2005, cuando Louis V. Gerstner Jr. ya se había retirado de la compañía tres años antes con el pergamino no oficial de haber sido el salvador de IBM.

Más adelante aún, en julio de 2019, IBM concretó una de las operaciones más grandes de la industria IT: pagó u$s34.000 millones por la compañía de código abierto Red Hat que posicionó a la empresa como el proveedor líder de nube híbrida y aceleró su modelo de negocio de alto valor.

El éxito del pasado y los riesgos del presente

Así fue como IBM logró sobrevivir al momento más difícil en sus más de 100 años de historia. Pero los expertos aseguran que no tiene la batalla ganada en un sector que exige un grado de adaptabilidad permanente como ningún otro.

Hasta ahora, la compañía pudo reinventarse y sobrevivir, aunque sus resultados no avanzan al mismo ritmo que otras grandes empresas del universo tecnológico. Sigue siendo una de las empresas más grandes del mundo en la industria IT, con casi 390.000 empleados. Y actualmente enfrenta otro desafío tan relevante como el que resolvió Gerstner en su momento: adaptarse al negocio en la nube y encontrar su diferencial en la Inteligencia Artificial.

En un estudio publicado recientemente, Michael Cusumano, especialista del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), plantea que si las grandes empresas de tecnología como IBM tienen dificultades para adaptarse a los cambios, es porque la adaptación implica algo más que adoptar nueva tecnología.

Sostiene que las empresas necesitan reexaminar su marca y los matices de su forma de hacer negocios. IBM estuvo a punto de perecer en la década de 1990 cuando las ventas de mainframes disminuyeron, pero encontró una manera de mantenerse a la vanguardia en tecnología, aferrándose ágilmente a Internet y al software de código abierto. También evaluó sus negocios y tuvo la previsión de dejar atrás las PC y los servidores de gama baja.

Cusumano analiza también que IBM detectó temprano la tendencia hacia la nube, pero comenzó tarde en el negocio. Este es el caso particular de la nube pública. Amazon y Microsoft lideran en este espacio, con IBM en un lejano tercer lugar.

Según Steve Milunovich, analista de la banca de inversión UBS, más del 40% de los ingresos de IBM provienen de productos y servicios que compiten directamente con las ofertas de nube pública, en un momento en que más empresas están trasladando aplicaciones hacia ese espacio.

Para el experto, IBM también ha cometido errores en el ámbito de la IA. En 2013 lanzó un negocio de análisis de big data, pero su progreso “ha sido decepcionante”, señaló.

En los últimos años, IBM ingresó de lleno al desarrollo de servicios basados en ciberseguridad, servicios móviles y blockchain, además de computación en la nube e inteligencia artificial. Pero, a diferencia de los competidores más jóvenes, lo hace mientras gestiona la liquidación de negocios heredados. Y allí es donde los analistas ven todavía un riesgo latente.