La tercerización de la estrategia de RRHH: ¿herejía o actitud visionaria?

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Hace unos años, mientras acompañaba a una startup alemana a aterrizar en Argentina, un directivo me soltó una frase que aún resuena: “¿Cómo confiarle algo tan íntimo como nuestra cultura a alguien externo?”. La pregunta no era retórica. Thermomix, hoy un caso de éxito en el mercado local, no tenía entonces un área de RR.HH; estaban iniciando el negocio en Argentina y la estructura era liviana. Como ocurre habitualmente, el foco estaba puesto en vender y cobrar. Luego habría tiempo para pensar en otros aspectos del negocio. Fuimos su partner externo durante casi 3 años: diseñamos políticas internas, armamos la estructura organizativa diseñando los puestos, definimos paquetes compensatorios y beneficios, reclutamos talento clave e incluso estructuramos su 1er modelo de trabajo híbrido (previo a la pandemia). Hoy, tienen un sólido equipo de RR.HH. interno. El modelo habitual es que una vez que la compañía cuenta con el tamaño para integrar un HR Manager propio, nosotros nos quedamos acompañando esa transición hasta que el nuevo gerente toma el 100% del rol en forma autónoma.

Esta experiencia resume el núcleo de la idea: en un mundo donde la única constante es el cambio, ¿por qué resistirse a modelos flexibles —incluso radicales— para gestionar el talento? La tercerización parcial o el outsourcing de RR.HH. no sorprende: el 62% de las empresas externaliza procesos como nóminas o beneficios, según Passive Secrets, un sitio web que ofrece recursos y herramientas para emprendedores y profesionales. Pero hablar de actuar como el gerente de RR.HH de la empresa desde afuera de la compañía, aún genera dudas. ¿Es un desatino o una respuesta lógica a la volatilidad actual?

Cuando lo disruptivo se vuelve sentido común

La idea es transformarnos en socios estratégicos que operan como extensiones temporales de la empresa. Piensen en una startup: su foco es innovar, sobrevivir a los desafíos financieros y escalar. ¿Tiene sentido que invierta en un gerente de RR.HH. senior cuando puede acceder a un equipo externo que diseña procesos a medida, con agilidad y sin costos fijos?

En muchas ocasiones, dado el tamaño de la organización, no hay una decisión de contar con un gerente interno de RR.HH., pero dada la cultura y el cuidado que se le imprime a las personas y la generación de un buen clima laboral, entienden que es estratégico contar con una mirada externa para abordar los desafíos de los equipos. Desde coaching al Equipo Directivo, hasta capacitar a los coordinadores, correr una Encuesta de clima laboral, diseñar un modelo de Gestión del Desempeño, son algunos de los proyectos que trabajamos con los clientes. Prácticamente actuamos como su área de RR.HH. interna. No somos un servicio transaccional, sino un brazo estratégico.

En el caso de TYPSA, la multinacional española de ingeniería y construcción con proyectos en todo el mundo, el desafío fue bien interesante. En Argentina, su operación estaba vinculada a la construcción de parques eólicos con tiempos muy cortos y las metas eran enormes: armado de equipos, definición de estructuras salariales, selección de perfiles escasos en el mercado local. Desde España, era difícil manejar la complejidad local. Entonces ahí los acompañamos en la tercerización de la gestión de Capital Humano, trabajando codo a codo con los líderes a cargo de los proyectos.

Los números no mienten (pero a veces incomodan)

El mercado de outsourcing de RR.HH. crecerá un 7,59% anual hasta 2030, superando los $31.000 millones, según Research and Markets. ¿La razón? Empresas que priorizan la agilidad sobre estructuras rígidas. Incluso en EE. UU., el 97% de las organizaciones están satisfechas con la tercerización de contratación, según TheHRDirector, una editorial global respetada en el sector de Recursos Humanos.

Pero más allá de las cifras, hay una realidad palpable: el modelo de empresa “fortaleza” —con fronteras herméticas y departamentos estancos— se resquebraja. En la era del trabajo remoto y los equipos globales, ¿no es contradictorio insistir en que RR.HH. debe ser siempre interno? Un proveedor especializado puede gestionar nóminas en cinco países, asegurar cumplimiento normativo en tiempo real vía IA, y escalar servicios según la estacionalidad del negocio. ¿Cuántas pymes tienen ese músculo?

El fantasma de la “pérdida del control” (y por qué es un mito)

Aquí está el prejuicio a desarmar: tercerizar no es abdicar. Es asociarse. Cuando Thermomix nos eligió, no entregaron su cultura a otros. Nosotros nos sumergimos en su ADN, trabajamos codo a codo con sus fundadores y líderes y les dimos herramientas para que, eventualmente, volaran solos. La clave está en la transparencia y la construcción conjunta.

¿Riesgos? Claro que existen. Un proveedor mediocre puede dañar la cultura. Pero un socio estratégico —como debe ser— no solo ejecuta tareas: ante todo escucha al fundador, dueño o director entendiendo cuáles son los aspectos críticos para entonces anticipar conflictos, mapear talento crítico y alinear la estrategia de RR.HH. con metas comerciales. Es lo que hacemos en CR + Equipo Humano, pero sin romanticismos: no somos indispensables. Nuestra meta es volvernos prescindibles y dejar capacidades instaladas en la organización.

Hay otro aspecto que es central: comprender la realidad del cliente. En nuestro caso estuvimos del otro lado del mostrador: fuimos gerentes de RR.HH. y eso nos permite en algunos casos anticiparnos, comprender, intuir y hasta decodificar lo que un dueño o emprendedor puede estar requiriendo o necesitando.

El futuro es líquido (y las empresas deben serlo también)

Vivimos en un mundo VICA: volátil, incierto, complejo, ambiguo. Si las empresas externalizan finanzas, logística o IT sin cuestionamientos, ¿por qué RR.HH. debería ser intocable? La tercerización total no es para todos, ni para siempre. Pero en etapas de hipercrecimiento, reestructuración o internacionalización, puede ser la diferencia entre morir de inanición administrativa o enfocarse en lo esencial: innovar y crecer en el mercado.

El emprendedor tiene en general poco foco en la gente al inicio de su negocio. Pero a medida que crece su marca o servicio, las personas se transforman en un aspecto estratégico para que el negocio se desarrolle.

Otro perfil es el de la pyme que hasta el momento creció con una gestión administrativa de los RR.HH. (pagar sueldos, controlar ausentismos, liquidar vacaciones) y hoy entiende que hay otros desafíos en relación a las personas y sobre las cuales no tienen conocimiento interno: cómo motivar, desarrollar, diseñar una estrategia de compensaciones para volverse competitivos, como evitar perder la mejor gente que tienen.

En ambos casos, pensar en Consultoría en Estrategia de RRHH puede ser una solución a esas necesidades sin encarecer su estructura de costos fijos.

Los casos como Thermomix o TYPSA entre otros que hemos acompañado me enseñaron que, cuando se hace con profesionalismo y empatía, la tercerización no diluye la cultura: la protege. Porque en el caos de los negocios, a veces necesitás un salvavidas externo para no ahogarte en papeles… y seguir nadando hacia aguas estratégicas.

La pregunta no es si tiene sentido contar con alguien externo para diseñar tu Estrategia de Personas, sino cómo hacerlo para que sume valor.

Fundadora y CEO de Cecilia Russo + Equipo Humano