Tomás Piqueras: "Las empresas son el fiel reflejo de la historia de sus dueños y de sus fundadores"

El joven de 27 años asumió hace cinco años el control de la empresa familiar tras la muerte de su padre. Cuál fue su estrategia para transformarla y sacarla del estancamiento.

Tomás Piqueras, CEO y propietario de la empresa familiar CSH, importadora de equipos médicos.

No es cosa de todos los días que un joven de 22 años se cargue al hombro una empresa familiar en crisis para encarar una transformación profunda y llevarla a buen puerto. Pero eso fue lo que pasó hace cinco años, cuando Tomás Piqueras se hizo cargo de CSH, una firma importadora de equipos médicos, tras la muerte de su padre.

Cuando Tomás asumió el manejo de la compañía en 2019 se encontró con una situación compleja. La empresa contaba con una estructura muy pequeña y vertical, sin mandos intermedios. Tenía una alta dependencia de un solo proveedor del exterior y la mayor parte de su cartera de clientes eran organismos estatales. Su facturación se había estancado y su "market share" se achicaba peligrosamente.

Ahora, con 27 años de edad y cinco como CEO y propietario de CSH, Tomás repasa en diálogo con Ámbito cómo fue el proceso de reestructuración y transformación de la empresa familiar, y cómo puso en marcha una estrategia de negocios que devolvió a la empresa a los primeros lugares en un segmento muy complejo y competitivo.

Apenas comienza la entrevista, Tomás suelta una frase que revela un trasfondo que aparece presente en el análisis de cada una de las decisiones que tuvo que adoptar durante su gestión: “Las empresas son el fiel reflejo de las historias de sus dueños y de sus fundadores”.

Periodista: ¿A qué se refiere esta frase en el caso de tu compañía?

Tomás Piqueras: Se refiere a la historia de la empresa familiar, que estuvo llena de altibajos. En parte responde también a la historia de mi papá y mi abuela, y antes a la de mi abuelo que manejó la empresa con ella y arrancaron de una base muy, muy baja en todo sentido. Construyeron una empresa que en su momento supo ser líder, pero que después tuvieron que volver a cero porque mi abuelo se fundió y salieron con una mano adelante y otra atrás.

Eso hizo que mi papá desde muy chico fuera testigo de toda esta situación. Y eso lo hizo ser muy conservador en su estilo de gestión cuando le llegó el momento de dirigir la empresa.

P.: ¿Cuándo empieza la historia de la empresa familiar?

T.P.: La empresa original la fundó mi bisabuelo en la década del 40. Después la continuó mi abuelo junto a mi abuela, y en esa etapa él logró darle un crecimiento exponencial. Llegó a tener casi 100 empleados que trabajaban en la importación de equipamiento desde Alemania y Japón. En los años 80 pusieron una fábrica de jeringas descartables con más de 200 personas. Y tenían más de 60% del "market share", exportaban a Brasil, Perú, Chile, con sucursales en todo el país.

Pero en los años 90 mi abuelo se fundió. Y en ese momento, la que hoy es mi empresa CSH era la sucursal del polo hospitalario de la firma de mi abuelo Casa Piro. Y como mis abuelos se estaban separando, mi abuela se fue a trabajar a esa sucursal en 1992.

Al tiempo mi papá se involucró en la empresa junto con mi abuela. Y lo que era una sucursal tuvo un crecimiento importante y en 1996 se independizó de la casa matriz. Y empezó a operar como Centro de Servicios Hospitalarios SA. Y mi papá la dirigió hasta el momento de su muerte por una enfermedad terminal.

La empresa de mi abuelo, Casa Piro, sigue operando con su participación. Tenemos algún tipo de relación para algunos proyectos, con productos complementarios. Pero la toma de decisiones en la gestión y en el negocio en sí, funcionan por separado totalmente.

P.: ¿Y qué empresa encontraste cuando murió tu papá?

T.P.: La empresa que encuentro en octubre de 2016 es una empresa que estaba armada con una lógica muy conservadora, muy tradicional. Es decir, con una con una estructura muy chica, muy vertical arriba, sin ningún mando medio, pero después extremadamente horizontal en lo bajo. Era una estructura que funcionaba básicamente para darle algunas herramientas de soporte a mi papá para poder vender.

Un poco por su propia historia de altibajos creo que mi papá y mi abuela se habían vuelto desconfiados de la gente o de delegar la gestión y el poder de decisión. Una historia que los había determinado y condicionado.

Tuvieron una etapa de crecimiento en términos de venta muy importante en los últimos años, en función de la distribución local de una empresa extranjera muy importante con la que trabajaban, que había crecido mucho a nivel internacional. Pero por esas limitaciones propias nunca logró hacer que ese crecimiento sea orgánico.

Yo encuentro una empresa en donde había muchas personas que trabajaban hace más de 20 años en la compañía. Era una empresa muy paternalista en la que el dueño, o sea mi viejo, hacía todo y generaba todo; y el resto acompañaba.

Yo tenía 19 años cuando estaba estudiando derecho y me enteré de que mi papá estaba enfermo. Me pegué a él en la empresa para aprender, con conocimientos de gestión nulos, más que la vida misma y la interacción con personas. Y tratando de entender de qué manera uno podía ir haciendo su lugar, generando relaciones de confianza. Y ese fue mi primer objetivo. Había un factor emocional y personal que recorría toda la empresa.

La figura de papá era muy fuerte. Frente a la expectativa de vida de 5 o 6 meses, terminó viviendo dos años y 9 meses. En esa transición pudimos pasar del personalismo a que mi figura se viera como la persona a la que había que mirar para liderar. Pero igual seguían los mismos vicios de una estructura muy vertical.

P.: ¿Cuáles fueron las primeras medidas que aplicaste para cambiar esa cultura?

T.P.: Fue poco a poco. Tuve que hacer un proceso de transformación más que de cambio. Primero fue lo cultural: poder identificar dentro de la estructura cuáles eran las personas que tenían capacidades y voluntad para poder asumir roles de liderazgo. Eso supuso un trabajo de identificación, de conocer más a las personas y de investirlas de ciertos roles, asignar responsabilidades y tareas específicas, capacitar y acompañar.

Encaré todo este crecimiento y todo este cambio con una mirada siempre a mediano y largo plazo, pero muy centrada en las personas. Así, todos empezaron a entender esta nueva cultura, nueva dinámica y nueva visión. Y preparar una plataforma para ir involucrando y atrayendo talento que tuviera las características acordes a la compañía que yo quería.

A medida que fui viendo que estos colaboradores que todavía nos acompañan fueron entendiendo mejor la visión, empezamos a incorporar otras personas para poder escalar el negocio y lograr ese desarrollo más orgánico, más cross y más transversal en la empresa.

P.: ¿Cómo cambió la estructura de la organización?

T.P.: Cuando entré a la empresa había 17 personas, pero no existía ninguna primera línea ni ningún mando medio. La toma de decisiones estaba centralizada y no había ningún proceso. No había sistema informático. No había ningún formato de reportes. Y la foto que te puedo mostrar hoy indica que somos 35 personas, con una primera línea de seis gerentes, algunos con mandos medios, con procesos formales, con responsabilidades claras, objetivos por área medios con indicadores, tenemos reportes, implementamos un sistema de gestión de vanguardia.

P.: ¿Y cómo fueron los cambios en la estrategia de negocios?

T.P.: En términos externos, el negocio se había complejizado bastante. La empresa proveedora a partir de la cual mi papá había crecido mucho y se había apalancado en ese crecimiento, llevó adelante una estrategia de mercado mucho más agresiva. Ellos empezaron a abrir otras distribuciones además de tenernos a nosotros. Así, poco antes que yo me sumara apareció otro jugador con la misma representación que teníamos nosotros en Argentina. Ese nuevo jugador se había hecho muy fuerte y entonces era una amenaza externa que tocaba a nuestra puerta todo el tiempo.

A partir de eso empezamos a pensar también una estrategia de mercado distinta. Cuando yo entré la facturación de la compañía era 80%de ventas al Estado y el 85% eran ventas de productos que provenían de esa única representación que teníamos del exterior. Esto representaba una dependencia muy grande de las dos puntas. Tanto de la pata del proveedor y también del cliente. Y esto podría afectar la salud de la empresa.

Entonces empecé a firmar contratos de distribución con otras marcas que no competían con los productos que trabajamos con la marca original, pero nos permitía romper la dependencia importante. Ahí empezamos a abrir nuevas unidades de negocios como imágenes, neonatología, emergencias de atención primaria, y luego fuimos buscando productos complementarios para la solución que ya teníamos.

Y también hicimos un trabajo muy fuerte para perder la dependencia de las ventas al Estado. Desarrollamos un equipo de ventas mucho más profesional. Cuando yo entré había un solo vendedor además de papá. Ese vendedor hacía un tipo de venta muy transaccional, que no servía para el tipo de venta que queríamos hacer en el sector privado. Así que traje un equipo de gente para liderar el área y vendedores para hacer una venta más consultiva. Y al día de hoy podemos ver que esa empresa proveedora que representaba el 85% de nuestra facturación hoy representa el 35%. Y la proporción entre cliente público y privado el año pasado la cerramos con 45% público y un 55% privado.

P.: ¿Cómo fue la decisión de adoptar un perfil tecnológico en tus negocios?

T.P.: En CSH Antes vendíamos productos más vinculados a commodities, que representaban tickets bajos de mucha cantidad. De a poco fui incorporando productos o soluciones con mayor desarrollo en términos tecnológicos, que hacían que el ticket fuera mucho más alto. Se trata de una venta más consultiva, para un tipo de cliente más profesional.

Además, en todos los procesos de transformación que aplicamos en la compañía la tecnología estuvo en el medio. Y con el tiempo empecé mi camino independiente con el desarrollo de un software propio que trabaja a partir de "machine learning" e inteligencia artificial para poder emitir pre diagnósticos de patologías a partir de cualquier imagen clínica. Este es un producto 100% tecnológico, es una startup de salud o "health tech". Este universo para mí es extremadamente interesante y creo que es hacia donde tenemos que ir.

P.: ¿Cómo influye la tecnología en el desarrollo de tu estrategia?

T.P.: En octubre de 2016 cuando me involucré en la empresa, mi edad y mi juventud eran la principal amenaza para el negocio, tanto interna como externa. Yo tenía 19 años cuando empecé y 22 cuando me quedé manejando la empresa cuando murió mi papá. Mucha gente del negocio me veía demasiado joven. Con el tiempo, con la experiencia de gestión comprobada, y sobre todo con la experiencia de la pandemia que pasó en el medio de todo esto, yo salí mucho más fortalecido. Así entendí y empecé a convertir esa amenaza que podía ser la juventud en un activo. Y hoy es como la principal oportunidad

Así nació mi intención de meterme directamente en el mundo de la tecnología con un desarrollo propio para aprovechar los dos mundos. Busco unir todo el recorrido y la trayectoria que tiene mi empresa, mi familia en el negocio, el conocimiento del mercado de la salud. Pero desde un "approach" mucho más vinculado a la tecnología y a la nueva sociedad de la información.

P.: ¿En qué estadío está tu startup de salud?

T.P.: Ya rompimos con el MVP (producto mínimo viable) ya pasamos ese primer estadío y estamos en las primeras implementaciones importantes de clientes. En términos tecnológicos y de desarrollo es un producto que funciona, que está implementado y que se consume en algunas instituciones.

Y estamos en una segunda etapa buscando no solamente cubrir el espectro de rayos X que es lo que podemos hacer hoy, sino también empezar a trabajar con mamografía, tomografías, rayos x, o también seguir el desarrollo de Inteligencia Artificial. Hoy hacemos modelos de clasificación y frente a una imagen el sistema te tira una probabilidad de que sea o no sea esa patología a partir de los modelos pre entrenados que tenemos. Pero el paso siguiente en el que estamos trabajando es la segmentación, para poder, dentro de la imagen, definir e identificar dónde está la patología.

Parte de las oportunidades en las cuales estamos trabajando es en poder escalar el producto regionalmente y llevarlo también a otros países. Tenemos oportunidades concretas en Paraguay, Perú y República Dominicana, donde estamos trabajando actualmente.

Somos tres grupos de socios. Un grupo lo forman los desarrolladores que fueron los que empezaron con el producto y me lo trajeron a mí para poder financiarlo y comercializarlo. Después estoy yo que tengo ese rol, soy presidente de la sociedad y principal accionista, encargado de la visión y la cuestión estratégica y comercial. Y un tercer grupo de socios está más vinculado al proceso de aceleración del producto y el desarrollo y en cómo lograr esa escala a nivel regional.

P.: ¿Cómo influyen la macroeconomía inestable y las variaciones cambiarias en la actividad importadora?

T.P.: De por sí, nuestro negocio de importador tiene una complejidad especial. Quizás la primera impresión que alguien tiene del importador es que el negocio es muy directo y lineal, como si fuera un simple pasamanos. Puede que en algún caso eso sea así. Pero nuestra industria y los productos que nosotros comercializamos son de alta tecnología, que requieren un conocimiento técnico muy importante para poder hacer la venta.

Por todo esto, en CSH tenemos montado un equipo de especialistas en productos y aplicaciones clínicas que van desde bioingenieros, ingenieros mecánicos, electrónicos y enfermeros, que trabajan en la preventa del producto, en la gestión de la venta pero a su vez también en la pos venta. Tenemos la obligación de dar un soporte técnico a los compradores, no sólo de la garantía, sino también de un seguimiento activo. Trabajamos en todo el país y por lo tanto la gestión de la posventa es un gran desafío.

Y en cuanto a la complejidad de la operación por el contexto económico, puedo decir que el año pasado hemos sufrido un montón de restricciones que nos imposibilitaron seguir tendiendo una cadena de crecimiento de suministro normal y fluida. Fue por todas las restricciones que hubo en materia de importaciones, pero sobre todo en pagos al exterior. Hubo que estar todo el tiempo encontrando el camino para contener a nuestros clientes, a nuestro mercado cautivo, ir haciendo una gestión muy inteligente de nuestro inventario.

Aunque nuestro negocio siempre fue 100 por ciento genuino manejándose con proveedores de hace muchos años, con un flujo similar año a año, de un día para el otro no nos permitieron pagar más al exterior. Ya teníamos compromisos con nuestros proveedores que nos habían mandado mercadería y por ahí la pagábamos a plazos. Y tuvimos que salir a decirles que el Gobierno no nos dejaba pagarles, con todo lo que podía representar un incumplimiento importante de nuestras obligaciones.

Por lo tanto, eso supuso un trabajo muy delicado de comunicación con nuestros proveedores para mostrar y transmitirles tranquilidad de que el negocio en realidad seguía y que nuestra intención era continuar, y que simplemente teníamos que sortear este contexto. Esto fue un desafío y una dinámica de varios meses de tener que hablar constantemente para transmitirles seguridad. Hoy estamos de nuevo dentro de una dinámica mucho más normal o fluida, recuperando nuevamente en la práctica la confianza de ellos.